El pasado ha vuelto y de golpe. Pandemias, belicismo, desastres naturales, terrorismo, rearmes, incluso invasiones, todo tipo de guerras y masacres. Es innegable que la marcha de los negocios depende cada vez más de su circunstancia… internacional. Que un alto funcionario suba o baje la ceja, marca el ritmo del tipo de interés al que bailan los halcones y las palomas y se agitan los mercados. Que, en un despacho se maquine el juego de los aranceles trastoca en un santiamén el latido del comercio internacional.
Aunque sea una frase muy manida, cabe decir que la incertidumbre del entorno reina como nunca. Por ello, hay que mantener bien controlado lo interno de la empresa, que sí se conoce, y reforzar sus defensas para aguantar los embates externos por venir.
El riesgo llama a la puerta del controller
Cualquier cosa puede pasar y de nada vale cerrar los ojos. Hay que prepararse y el controller el primero como custodio que es de la salud de la empresa. Por algo a veces se le llama el risk man. Bastantes de esos riesgos son financieros, pero ahí está el CFO para gestionarlos; instrumentos tiene. Muchos más riesgos son los no financieros y estos están menos vigilados y son menos controlables. Incluso, alguno aparece de súbito, como un imprevisto cisne negro o un temido rinoceronte gris.
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Algunos errores clásicos que se pueden evitar
Un fabricante tuvo que reducir su producción al dispararse las existencias de sus distribuidores por la caída, inadvertida o no, del mercado. El recorte de la fabricación aumentó el coste del producto por la repercusión de los costes fijos.
Una empresa sobreestimó su crecimiento razonable. Además, la inversión en inmovilizado la financió con deuda. Los flujos de caja fueron escasos para cubrir el creciente servicio de la deuda y sobrevino el default.
Un fabricante de instrumentos electrónicos fue barrido por la competencia al resultar su tecnología incompatible con la estándar del mercado.
Más de un banco echó el cierre hundido por las pérdidas de su cartera industrial.
El plan de una metalúrgica se truncó porque olvidó financiar la inversión en circulante.
Un fabricante de transformados metálicos cerró cuando, descapitalizado técnica y financieramente por la baja amortización, un beneficio (e impuestos) ilusorio y los elevados dividendos, surgió una crisis que le impidió financiar la reposición de su anticuado equipo productivo.
Un contratista que consiguió un pedido por el que cobraba en divisas y pagaba en su moneda funcional, tembló cuando su moneda se depreció sin contar con coberturas.
Una ingeniería muy admirada se liquidó tras un largo proceso que se inició cuando el mercado advirtió que su deuda con concurso era muy superior a la declarada. La desconfianza del mercado desató la crisis que remató su ruina.
Vigilar el riesgo de los apalancamientos
Si en la estructura de costes predominan los fijos, la rentabilidad aumenta si aumenta la actividad, pero también el riesgo lo hace. Si cae la actividad se ajusta el coste variable, pero el fijo cuesta y se demora más. Por ello esa caída reducirá el resultado de explotación lo que puede originar pérdidas. Para controlarlo cabe vigilar un indicador que mida la holgura de actividad que mantiene la empresa. Que responda a la pregunta ¿cuánto pueden caer las ventas antes de entrar en pérdidas? Cuanto más lejos se esté de ese punto (es el de equilibrio o breakeven point) menor será el riesgo del apalancamiento operativo.
El apalancamiento financiero mejora la rentabilidad financiera siempre que la actividad sea más rentable que el coste de la deuda. Aquí igual, a más deuda más rentabilidad hasta que ese margen se hace negativo por el menor rendimiento de la actividad o la subida del coste de la deuda. Por eso conviene controlar este apalancamiento fijando un tope a ratios como el endeudamiento o la cobertura de intereses.
La tesorería
Como es el último recurso hay que asegurar su disponibilidad con excedentes de tesorería (si se puede), financiación disponible fuera de balance, activos segregables para facilitar su liquidación por partes y, sobre todo, unas previsiones de caja fiables. Hay que asegurar que se dispone de un periodo de gracia durante el cual se pueda sobrevivir a una crisis hasta hallar soluciones.
Al menos, que la casa esté ordenada
Siendo las amenazas incluso desconocidas y el desorden internacional de tal entidad, el controller debe inventariar y tener bajo control lo que sí sabe y puede controlar. Ello ayudará a afrontar los dramáticos líos que se fraguan en su entorno. Sobre todo, porque siempre sucede lo inesperado.
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Juan Pérez-Carballo
Socio de Converthia, expertos en finanzas y control de gestión.
Máster en Control de la Gestión Empresarial. Next Educación.
